从2月25日开始，股份公司总裁李中煜带领相关业务部门负责人组成调研组赴各子公司调研指导经营工作。在实地考察调研过程中，围绕“进而有为、退而有序”的战略，股份公司商议确立了各子公司2020年度经营目标，并与经营层签订责任状。此次，小编就调研会情况专访了江西联创光电科技股份有限公司副总裁兼任江西联创致光科技有限公司董事长、总经理宋荣华。
“营业收入规模适当调整，而净利润增长超40%，这是股份公司‘进而有为、退而有序’战略落地联创致光，有效指导经营发展的直观体现。对我们来说，压力确实增加，但动力也很足。”宋总接受采访时说。
股份公司副总裁兼任联创致光董事长、总经理宋荣华
为了科学制订2020年度经营目标，联创致光经营班子在调研会之前做了多次研究和规划。2月26日，紧张又紧凑的一天调研会议中，联创致光班子成员与股份公司领导经过充分讨论、科学合理决策。最终，2020年度联创致光实现营业收入14亿元，净利润4500万的经营目标任务正式确定。
“目标一旦确定就不能动摇。无论多苦多难，都要想办法完成。”宋总坚定地说到。
调研会后，联创致光迅速组织召开了经营工作会议，研究部署2020年的重点工作和举措。为保证按时高质量完成目标任务，联创致光将以“开源节流、降本增效”工作为抓手，以结果为导向，对内深挖潜力，对外主动出击，促进公司盈利能力的整体提升。
开源方面
立足公司自身条件，结合市场和行业形势，对背光源产物的替代性进行科学全面调研，整合优势资源，争取新的产物增长点，提升整体盈利能力。“在新的产物领域，我们已经制定了销售目标，比如我们要求工控车载和平板显示领域的市场占比要从去年的不足20%，增长到40%以上。”宋总介绍着。
节流方面
围绕采购、生产、用工及工资总额等方面制定了成本管控、降本增效管理细则。目前，联创致光已经制定了包括产物设计、材料采购、制程管控、品质审视等各项管理工作的费用管控细则，并在逐步推进落实。同时，号召公司全员念好“节约”经，从点滴细节抓起，将降本增效真正落实到每个工作环节里。宋总表示，预计1-2月后将可以看到成本管控的成效。
“此次调研会对我们经营班子触动很大，不仅给我们提供了一个很好的学习交流机会，更让我们深刻认识到公司管理中存在的问题和不足。”宋总主要讲述了两方面的不足。
一方面是联创致光近年来过于追求规模速度而忽略质量效益，其结果就是效率不足、竞争力不强，这也是影响公司盈利水平无法有效突破的根本所在。所以，公司升级转型迫在眉睫。接下来5年内，联创致光将着重管理和产物升级。纵向、横向比较，与优势公司对标，深耕管理细节，强化系统化、精细化管理，向管理要效益。同时，随着OLED在手机领域的普及，加快产物结构调整和升级，在保持手机背光产物市场存量的同时，加快向非手机平板、NB、工控、车载类产物调整，减少因OLED不断普及带来的冲击。5年之后进行产业转型，围绕走轻资产的道路，从低附加值向中高端附加值产业转型，使公司发展更加平稳、更加健康、更有质量、更可持续。
另一方面是公司经营管理人员的能力和水平需要不断提升。根据股份公司提出的“减员增效、以岗定人，多劳多得、公平竞争”的原则，联创致光将优化组织架构，由分散式管理统筹为集约化管理，充分发挥资源优势，降低各类成本；进一步明确经营班子成员职责分工，调整关键岗位、关键人员的考核指标和考核权重；积极引进高水平技术和管理人才。宋总说：“此项举措不仅希望不断提高管理人员的水平与质量，也希望给现有管理人员敲响警钟，倒逼大家主动寻求突破，转变工作态度和工作方式。”
自2004年创建以来，联创致光始终坚持“用户至上，质量为本，管理规范，反应迅速”的公司经营理念，从一家小背光源厂发展到目前背光源行业前叁的大规模公司。公司客户结构也从最初的二叁线客户发展到现在的一线客户，乃至国际大品牌客户。公司营业收入更是持续大幅攀升，由2009年4870万元到2014年的2.68亿元，直至2019年的17亿元。
峥嵘十五载，走过的是岁月，留下的是足迹。宋总表示，我们不能沉浸在过去所取得的这些小小的成绩之中，逆水行舟，不进则退。与之前的十五年相比，当前的宏观环境更加艰难，市场瞬息万变，产物不断推陈出新。行业竞争之残酷，生存压力之大不断催促我们要努力提高自身造血能力，摘掉“低利润”的帽子。
“人人都是公司利润增长的发动机。”这是联创致光办公大厅的工作标语，也是每位联创致光人前行的动力。面对压力和挑战，联创致光上下早已行动起来，用奋斗和实干起航2020。
